☠️ Vanha tapa hoitaa asiakkuuksia softakehitysprojekteissa on kuollut – Eläköön uusi tapa

Kun puhutaan ohjelmistokonsulttifirmojen tavasta hoitaa yhteistyö asiakkaiden kanssa, perinteinen malli on seuraava: 

💰 Myyjä myy projektin asiakkaalle. Koska myyjän ei tarvitse olla sen jälkeen tekemisissä konsultin tai asiakkaan kanssa, häntä kiinnostaa oikeastaan vain kaupan saaminen. On helppo lupailla liikoja. 

🥵 Kun projekti on saatu myytyä, siihen työnnetään joku konsulteista, pahimmillaan vastoin tahtoaan. Jos asiakkaalle on luvattu liikoja, konsultti on puun ja kuoren välissä. Epärealistinen aikataulu tai teknologiavalinta pakottaa konsultin venymään yli voimavarojen.

🤯 Jos konsultti jää vaille tukea konsulttifirmasta ja joutuu kantamaan stressin yksin, tilanne ei ole kestävä. Se johtaa siihen, että konsultti hylkää projektin tai palaa loppuun. Asiakas saa tietää tilanteesta vasta kun on liian myöhäistä.

🤑 Myyjä palaa puheisiin asiakkaan kanssa vasta kun asiakkuus on vaakalaudalla tai konsulttifirmassa kaivataan lisämyyntiä. 

Pikavilkaisullakin voi todeta että malli tuottaa heikkoa työnlaatua ja monenlaisia hankaluuksia, joista kärsivät kaikki osapuolet – niin asiakas, konsultti kuin konsulttifirmakin.

Mutta onko mallille vaihtoehtoa? 

On. 

Menneen 10 vuoden aikana olemme kehittäneet asiakkuuksien hoitoon prosessin, jota kutsumme ”kolmen hatun malliksi”. 

Se on yksinkertainen:

✅ Siinä yksi ja sama ihminen myy projektin asiakkaalle, etsii parhaan konsulttimatchin projektille, toimii samaisen konsultin esihenkilönä sekä projektin asiakkuusvastaavana asiakkaaseen päin. 

✅ Malliin kuuluvat kuukausittaiset ”pulssikeskustelut” konsultin kanssa sekä vähintään kvartaaleittain toistuvat tapaamiset asiakkaan kanssa.

✅ Kun myyjä-esihenkilö-asiakkuusvastaava tietää toimivansa tiivisti yhteistyössä sekä konsultin että asiakkaan kanssa, hänen tekee mieli alusta lähtien piirtää projektista realistinen kuva niin että asiakas tietää täsmälleen, mitä on saamassa, ja varmistaa että konsultti on motivoitunut ja viihtyy projektissa.

✅ Tällainen lähestymistapa ei ainoastaan nosta työn laatua ja helpota yhteistyötä vaan vahvistaa luottamusta kaikkien kesken ja auttaa luomaan pitkäkestoisia suhteita.

Oman kokemuksemme mukaan sekä asiakkailta saamamme palautteen perusteella kolmen hatun mallissa voittavat kaikki.

Kiinnostuitko? 

Lue lisää tästä kolmen hatun mallista: compile.fi/asiakkuudenhoitomalli

Seuraa meitä Linkedinissä niin tiedät aina, mitkä ovat ohjelmistokehityksen toimivimmat käytännöt juuri nyt.

Tuntuuko, että...

 …teidän softakehitystiimissä sekä palautteen antaminen että vastaanottaminen on vaikeaa?

Tilaa ilmainen miniopas tilanteen ratkaisemiseksi tästä:

    Kun tilaat oppaan, liityt samalla uutiskirjeemme tilaajaksi, ja saat lisää inhimillisen johtamisen vinkkejä. Voit poistua listalta koska vain.

    eNPS-mittaus perustuu Fred Reichheldin kehittämään Net Promoter Score -mittariin, jolla alunperin tutkittiin yritysten asiakaskokemusta ja asiakastyytyväisyyttä. Myöhemmin sitä on alettu käyttää myös työntekijätyytyväisyyden tutkimiseen (e niin kuin employee + NPS).

    Näin mittaus tehdään.

    Kysymme työntekijöiltämme kerran kertaa vuodessa, että “kuinka todennäköisesti suosittelisit työpaikkaasi ystäville tai tutuille asteikolla 0-10?”. Sen jälkeen pyydämme tarkennusta avoimella kysymyksellä: ”mistä syystä annoit tämän tuloksen?”.

    Niitä, jotka antavat luvuksi 9 tai 10, kutsutaan suosittelijoiksi. Niitä, jotka antavat luvuksi 0-6, kutsutaan kriitikoiksi.

    eNPS-tulos lasketaan vähentämällä suosittelijoiden suhteellisesta prosenttiosuudesta kriitikoiden suhteellinen prosenttiosuus. Muut vastaukset saavat arvon 0.

    Mittarin tulokset voivat olla mitä vain -100 ja +100 väliltä. Yli nollan nousevat tulokset ovat tyydyttäviä. +10 ja +30 välillä olevia tuloksia pidetään hyvänä, ja yli +50 olevia tuloksia pidetään erinomaisena.